Generar cambio escalable desde y al interior de las organizaciones públicas

Descubre cómo el gobierno está trabajando y aprendiendo del sector privado sobre cómo abordar  retos sistémicos complejos.

La escuela siempre fue la primera parada del día del magistrado del distrito: le gustaba ver por sí mismo el impacto de su plan de educación, un programa que proporcionaba educación gratuita para los niños de las zonas rurales de Tamil Nadu, en India. Tenía la rutina de visitar la biblioteca, de enseñarles a los niños cómo escribir su nombre con tiza en el tablero y conversaba con los maestros.

Cada vez que el magistrado estaba en la ciudad, Alex, de seis años, se apuraba para ponerse las sandalias y se abotonaba su camisa más limpia mientras corría al salón de clases de su padre. Sin aliento, observaba con asombro cómo su padre, quien era maestro, intercambiaba bromas con este hombre poderoso. Mientras el magistrado era escoltado de la casa escolar a los negocios locales, Alex lo seguía unos metros atrás. El magistrado era magnético, y como un niño de una familia de “intocables”, una de las castas más bajas de la India, Alex soñaba con estar en su lugar, creando programas para capacitar a niños como él.

Las necesidades de los individuos y las exigencias que se hacen a los gobiernos actualmente se están diversificando, profundizando y acelerando.

Con el aumento de la tecnología y la rápida globalización, el gobierno puede verse a veces como un sistema lento e inefectivo. Es tentador convertirlo en el villano, verlo como una burocracia que impide el cambio, y descartar sus procesos favoreciendo la velocidad y la innovación del sector privado, o el impulso y la pasión de las organizaciones de base. Pero a pesar de todos sus desafíos, el gobierno es el dueño de recursos y capacidades cruciales para hacer cambios a una escala que no está disponible en otras partes.

Alex reconoció a una edad temprana que el gobierno puede crear un impacto positivo a largo plazo en una comunidad. Aunque cada gobierno opera de manera diferente, desde la India a Colombia, Pakistán o Estados Unidos, cada entidad gubernamental tiene fondos, funciones y funcionarios comprometidos a servir por el bien público.

Alex, quien es un Fellow de Acumen en India, se convirtió en un magistrado de distrito, y decidió operar como un “rebelde dentro del sistema” para poder generar cambio sistémico con una escala que un individuo por sí mismo no podría alcanzar. Estando ahora en una posición dentro del gobierno, Alex tiene recursos financieros, y recursos humanos, que pueden impactar la vida pública de una manera trascendental y por eso escogió un cargo público como el medio para generar el cambio que aún sueña con ver en India.

Recientemente, hemos visto surgir un nuevo modelo de colaboración en el que líderes del sector público  están integrando prácticas y atrayendo diferentes grupos interesados (stakeholders) de otros sectores para mantenerse al día con la velocidad y la complejidad del mundo actual.

En este artículo, examinamos algunos de los métodos que permitieron a estos innovadores aprovechar la escala del gobierno, la velocidad de toma de decisiones de las empresas privadas y el poder de movilización de las organizaciones de base para impulsar el cambio.

También compartiremos ideas de los Fellows de Acumen y personas que han tomado cursos de +Acumen sobre cómo establecer estrategias colaborativas para lograr el máximo impacto, ya sea trabajando desde dentro o asociándose con el gobierno.

ADOPTANDO UNA MENTALIDAD ÁGIL 

La innovación es disruptiva por naturaleza. Esto se celebra en el mundo de las startups de tecnología; El mantra de Facebook durante los primeros ocho años fue “Muévete rápido y quebranta las cosas”.

Sin embargo, cuando se trata de la formulación de políticas públicas, ser disruptivos no es algo tradicionalmente aceptado. Dado que las políticas y los programas gubernamentales tienen la intención de servir al bien público de todos los ciudadanos, el gobierno generalmente toma un enfoque de construcción de consenso. Sin embargo, los procesos, los diferentes puntos de control y la cantidad de aprobaciones para coordinar políticas de gran alcance pueden impedir el progreso, y esa lentitud, o la desaceleración del impulso se siente a leguas en el mundo acelerado de hoy.

Los gigantes del sector con fines de lucro, o el sector privado, experimentaron en el pasado una situación similar: creaban servicios que no cumplían las expectativas, productos que fallaban y que, por el contrario, consumían recursos valiosos en el proceso. La búsqueda de una forma más eficiente de crear productos y servicios que la gente realmente necesitara y tuviera el interés de adquirir inspiró un nuevo enfoque para construir negocios: la metodología “Lean Startup”.

El concepto de “Lean Startup”ha tomado por asalto al sector privado, defendido por compañías exitosas y de rápida escala que salieron de Silicon Valley en la última década. Los innovadores dentro del gobierno están reconociendo el poder de la mentalidad “Lean”, o “ágil” y los métodos para acelerar el aprendizaje y eliminar los recursos desperdiciados.

¿Qué es la metodología “Lean Startup”?

Según Steve Blank, uno de los pioneros del movimiento, un enfoque Lean o ágil tiene tres características distintivas:

1. Favorece la experimentación sobre una planificación elaborada.
2. Prioriza la retroalimentación de los clientes sobre la intuición.
3. Enfatiza el diseño iterativo en lugar del tradicional plan de negocios que diseña por adelantado todos los elementos de un negocio antes de ir a la implementación.

Eric Ries, otro antecesor de la metodología“Lean Startup”, popularizó estos conceptos en el ciclo Construye- Mide- Aprende: 

El aprendizaje rápido y la iteración chocan con la formulación tradicional de políticas públicas. Los sistemas actuales requieren una previsión financiera intensiva, informes y gestión del programa. La necesidad de supervisión evolucionó como un medio para proteger el bien público, pero también creó un círculo vicioso. En medio de  exigencias tan rigurosas, hay poco espacio para realizar pruebas en lotes pequeños o iterar a medida que se avanza.

No es fácil retar y quebrantar el statu quo.

Virginia Hamilton, una experimentada experta en el gobierno y quien ha tomado cursos de  +Acumen, explica: “El gobierno no obtiene fondos para llevar a las partes interesadas a la mesa y crear un foro abierto para el debate. Obtiene fondos para la prestación de servicios”.

Por el otro lado, Marlies, defensora de enfoques más innovadores en el cuidado de la salud, reconoce que es una conversación delicada: “La gente le tiene miedo a “fallar rápido “, por eso continuamente debemos aclarar que al tomar enfoques innovadores no le estamos fallando a los pacientes. La falla ocurre en las pruebas, en el diseño, en el proceso, de modo que la solución final para el paciente sea óptima “.

Todos los innovadores con los que hablamos coincidieron en que deben comenzar por encontrar a otros que piensen creativamente y tengan una mentalidad similar a la suya. Esto no significa que las personas estén atadas a la misma solución o resultado, sino en realidad todo lo contrario: se quiere que las personas no estén vinculadas ni apegadas a ninguna solución específica. La mentalidad que buscamos tiene que ver con el deseo de abordar el problema de manera diferente, el deseo de ver el cambio y mantener las cosas en movimiento, y la voluntad de correr riesgos.

Una vez que haya encontrado gente creativa y con mentalidad innovadora, debe abogar por un enfoque ágil para su proyecto. Marlies señaló que es igualmente importante encontrar un gerente o una autoridad con influencia que pueda generar apoyo “Necesitamos proteger el trabajo para que pueda evolucionar y ser introducido acorde a esto”. Alex, Fellow de Acumen en India de quien hemos venido hablando, también confirmó esta misma perspectiva, señalando que, como uno de los funcionarios más senior de su distrito, intenta desempeñar este papel con los miembros más jóvenes, apasionados y optimistas de su equipo. 

ACERCÁRSE AL CLIENTE 

Entonces, ¿cómo se ve un enfoque “ágil” en el sector público?

Un principio básico de la metodología Lean Startup es priorizar los comentarios de los clientes y beneficiarios. Y aunque parece intuitivo que las políticas públicas y los servicios gubernamentales deben comenzar con las necesidades de los ciudadanos, las personas pueden perderse fácilmente en medio del papeleo y la burocracia.

En los últimos años, hemos visto a los innovadores gubernamentales y los diseñadores de políticas públicas que se concentran en el impacto, desafiar los reportes y el modelo tradicional basado en consultar expertos. Por el contrario, estos agentes de cambio dentro del gobierno abogan por un proceso que involucre a la comunidad en cada paso del camino.

¿Qué es el diseño centrado en el ser humano?

El diseño centrado en el ser humano es un enfoque creativo para la resolución de problemas iniciada por nuestros aliados en IDEO. Es un proceso que comienza con las personas que diseñan y termina con nuevas soluciones que están hechas a la medida para satisfacer sus necesidades. Esta creativa metodología para resolver problemas tiene como principio que cuando se entiende a las personas que se quiere servir y se diseña desde su perspectiva, se termina con ideas que ellos van a tomar y aprovechar, y soluciones a la medida y, por lo general, inesperadas. Es un proceso que consiste en tres fases: inspiración, ideación y experimentación [En caso de estar interesado en esta metodología, nuestro curso en inglés Introduction to Human centered Design puede ser interesante]

Con casi dos décadas de servicio gubernamental en su currículum, Virginia Hamilton sabe cómo navegar el sistema público. Como administradora regional en el Departamento de Trabajo de Estados Unidos, aprendió sobre el diseño centrado en el ser humano e inmediatamente vio el potencial para ponerlo en práctica en el contexto de la formulación de políticas.

“Mi compromiso era hacer que el gobierno funcionara mejor para las personas que lo necesitan. Me he apasionado por entender e implementar estrategias para la innovación y la mejora en el gobierno”.

Para que el rediseño de un servicio gubernamental sea efectivo, debe ser considerado de principio a fin; desde cómo se envía hasta cómo se entrega. Esto comienza con la construcción de una comprensión profunda de la gente que será atendida, no solo lo que necesitan y desean, sino también las limitaciones que enfrentan, lo que los motiva y lo que es importante para ellos.

Como Virginia Hamilton y otros innovadores han señalado, uno de los beneficios de impulsar el cambio dentro del gobierno es que generalmente hay un puñado de intentos de intervención o servicios existentes que abordan problemas específicos. El beneficio es que el diseño del servicio gubernamental casi nunca tiene que empezar desde cero; hay datos suficientes para revisar en busca de pistas, pero lo que es más importante, hay usuarios existentes con los que se puede hablar. 

Este enfoque centrado en el ser humano no solo da como resultado políticas y programas más impactantes, sino que también conecta a los innovadores gubernamentales más estrechamente con su trabajo.

HACIENDO PROTOTIPOS DE NUEVAS IDEAS AL INTERIOR DEL GOBIERNO

Construir un diálogo más fuerte con los clientes es solo el primer paso; lo que realmente hace la diferencia es cómo se utilizan las conversaciones y los aprendizajes.

Marlies explica: “El objetivo final, obviamente, es cambiar completamente la forma en que trabaja la gente, pero mientras tanto, debemos asegurarnos de que los equipos más pequeños que emplean nuevas ideas no sean descartados”.

¿Cuál es la mejor manera de hacer esto? Crear resultados. Marlies deja claro que ningún funcionario gubernamental o actores del sistema le va a dar la espalda a los resultados.

Marlies compartió este ejemplo de un diseño exitoso que permitió a un equipo crear prototipos de nuevas soluciones rápidamente y creó una mayor aceptación para un enfoque ágil.

¿Cómo podríamos brindar apoyo a los adultos mayores que ingresan a la sala de emergencias, pero en realidad no necesitan ser admitidos?

Marlies y su equipo comenzaron este proceso basándose en la empatía, una tarea que se hizo mucho más fácil al traer pacientes a la sala. Al hacer esto, el estado de ánimo cambió instantáneamente y se volvió a priorizar la conversación alrededor del usuario. Después de hablar con un grupo de personas mayores para escuchar sus necesidades y sus preocupaciones, el equipo escuchó las charlas de los expertos sobre diversos temas, como el protocolo de la sala de emergencias, la capacidad cognitiva de los ancianos y los servicios sociales disponibles para las personas mayores.

A lo largo de esta fase de tratar de entender el problema, su equipo trazó puntos de dolor de los usuarios para entender dónde estaban fallando los servicios existentes para las personas mayores. Después de un descanso para almorzar, el equipo volvió a reunirse para sintetizar sus aprendizajes y ponerlos en contexto con los datos existentes. Después de todo, ¡la cuestión de apoyar a quienes son más frágiles y a los adultos mayores ha existido durante cientos de años! A partir de ahí, el equipo decidió establecer áreas prioritarias para enfocar sus soluciones.

Al día siguiente, el equipo comenzó a construir prototipos, o modelos de cómo debería verse y sentirse su servicio. Esto formó la base para obtener retroalimentación rápida para mejorar, o incluso abandonar, cada idea. 

Cuando se crea un prototipo de una idea, se aprende desde el principio del proceso en lugar de pasar años redactando propuestas y negociando políticas. Marlies señala que los innovadores gubernamentales que participan en los “sprints de diseño”, o en “diseños rápidos” generalmente disfrutan de los prototipos porque están “intentando algo y haciendo algo, la sensación de movimiento y acción es atractiva”.

Finalmente, el equipo pasó la segunda mitad del segundo día obteniendo comentarios de los usuarios al reunirse con adultos mayores voluntarios en un restaurante cercano para tomar un café. Con esta información, el equipo pasó una semana refinando tres prototipos y planificando pasos para la acción. El prototipo más prometedor resultante del “sprint” fue un equipo de respuesta de atención domiciliaria las 24 horas. Este equipo de respuesta de 24 horas atenderá las llamadas del departamento de emergencias y garantizará que las personas mayores reciban el apoyo adecuado en la comunidad en lugar del hospital, donde es más probable que experimenten un deterioro.

Curiosamente, Marlies señala que el pensamiento de diseño como una herramienta para la creación de políticas funciona mejor en temas donde hay polarización. Puede ser imposible avanzar en temas de división usando los enfoques tradicionales porque el consenso es esencialmente imposible. Marlies ha descubierto que un enfoque “ágil” en realidad es bastante atractivo para los empleados del gobierno porque “es inclusivo sin requerir un consenso. Seguimos moviéndonos y tomamos decisiones”.

LIDERAZGO COLABORATIVO

Hemos visto cómo los innovadores gubernamentales están:

1. Uniendo diferentes perspectivas internas en torno a los sprints ágiles de diseño
2. Acercándose al usuario o al beneficiario 
3. Co-diseñando servicios con la comunidad.

La colaboración está ocurriendo en una escala aún mayor. Los gobiernos están buscando asociaciones con líderes y organizaciones en diferentes sectores. Esto se debe a un reconocimiento de la complejidad de los problemas actuales y al deseo de adoptar un enfoque sistémico para la resolución de problemas.

Andrés Ucrós Maldonado, Fellow de Acumen en Colombia, tiene más de una década de experiencia tanto en el sector privado como en el público. Ha trabajado como investigador y asesor en el proceso de paz en Colombia y actualmente es Director de Construcción de Paz de la Cámara de Comercio de Bogotá. En su rol actual, se dedica a conectar y alinear al gobierno y al sector privado para crear condiciones para el desarrollo sostenible.

Al tener una experiencia profunda en ambos lados de la mesa, Andrés cree que tener diversas perspectivas presentes en el proceso de toma de decisiones se traduce en una política pública responsable, sostenible y, sobre todo, efectiva. Cuanto mejores sean los insumos y más inclusivo sea el proceso, mejores serán los productos y su implementación.

Sin embargo, la coordinación de un enfoque de múltiples partes interesadas no es una tarea fácil. Piense en lo difícil que puede ser acordar los planes de la cena con un grupo de amigos, ¿A quién invitar? ¿Qué hay en el menú? ¿Cuánto dinero desea gastar? ¿A qué hora deben comer?

Para Andrés, comienza con tener a bordo a las personas adecuadas. “Identificamos actores clave en el ecosistema que queremos intervenir, de modo que incluso si una determinada persona ya no está en la oficina pública al momento de implementar, el proyecto es aún sostenible”.

A partir de ahí, se trata de mostrar claramente cómo se alinean los diferentes valores y tiempos para crear las condiciones que permite la evolución de los mercados y que el espíritu social empresarial prospere. Esto requiere la capacidad de pensar sistémicamente, comunicarse de manera efectiva y liderar de manera adaptativa.

Andrés explica que gran parte de su papel como puente entre el sector público y el privado implica brindar una perspectiva clara en medio de la acción y la incertidumbre, dando sentido a signos y datos complejos, a menudo conflictivos. Él disfruta el desafío intelectual de analizar lo que es más importante, comprender lo que está en juego e identificar quién apoyará o se resistirá al cambio. 

La buena noticia es que todos pueden aprender a pensar de manera sistémica y guiar a las personas a través del cambio adaptativo. Eric Martin, uno de nuestros aliados de Adaptive Change Advisors utiliza una práctica simple y cotidiana llamada “subir al balcón”: es una idea antigua, de lograr reflexión en medio de la acción. Es algo que hacen los deportistas de alto rendimiento y los militares y consiste en lograr distanciarse de las acciones y decisiones del día a día (<<la pista de baile>>), verse en acción, como desde afuera, y ser estratégico de cómo nos mostramos y cómo hacemos las cosas con intencionalidad.

Cuando se trata del gobierno, probar algo nuevo tiene consecuencias impredecibles que pueden llevar a una sensación de pérdida para algunos actores del sistema. Para Andrés y otros innovadores del sector público, esto significa reconocer que lo que podría parecer disfuncional para una persona podría funcionar bien para otros en el sistema. Para esto es útil desviar la atención de la intención de  convencerlos de que una causa específica es la correcta, y optar mejor por movilizarlos incluso a partir de los riesgos tangentes. 

En la medida en que su enfoque se vuelca menos sobre el “problema” y más sobre la relación de otras personas con el problema, surgen nuevas estrategias, a menudo pasadas por alto, sobre cómo involucrar a las partes interesadas. Las nuevas estrategias requieren algo más que una clara propuesta de valor y un propósito compartido. Implican avanzar en medio de estas motivaciones competitivas y, a veces, irreconciliables.

Recientemente, Andrés ha estado trabajando para llevar al sector privado a involucrarse con el proceso de construcción de paz. Hace cuatro años, Colombia firmó un acuerdo de paz entre la guerrilla de las FARC y el gobierno, y el éxito de este depende de que todos los actores de la sociedad colombiana participen en el proceso de manera productiva, incluso el sector privado. Andrés ha ayudado a facilitar las estrategias de inversión en las regiones afectadas con el fin de garantizar que los líderes a nivel local y nacional trabajen por la paz.

Una de las iniciativas exitosas de Andrés fue la Cumbre Mundial de los Premios Nobel de la Paz 2017 en Bogotá. El evento se realizó después del plebiscito (un proceso que dependía del voto directo del electorado, y en la cual el país votó por rechazar el acuerdo). Claramente, los tiempos eran tensos y el gobierno necesitaba apoyo. Andrés y su equipo trajeron a Colombia a 28 ganadores del Premio Nobel de la Paz a durante una semana de charlas, debates y presentaciones sobre la importancia de la construcción de la paz y el desarrollo nacional.

Para Andrés y su equipo, la parte más importante de esta iniciativa no fue el evento en sí, sino el concepto detrás del evento: reunir a actores y partes interesadas ​​de todos los sectores y regiones del país para aprender juntos.

Alex se secó las palmas sudorosas a los lados de los pantalones y se quitó el pelo de la frente. Estaba a punto de comenzar la tercera y última etapa de los exámenes para convertirse en parte de los Servicios Administrativos de la India (IAS), el servicio civil de la India. Los meses que pasó estudiando minuciosamente los libros de texto lo ayudaron en las dos primeras etapas del proceso altamente competitivo, pero esta etapa final era diferente: se trataba de una prueba de personalidad.

No estaba seguro de cómo su estatus social afectaría esa primera impresión del entrevistador, pero estaba seguro de que tenía la pasión por la justicia y el compromiso con su comunidad para ser un excelente magistrado de distrito.

El entrevistador reconoció estos rasgos. Alex es ahora el Director General en Chhattisgarh, donde ha sido una fuerza que ha impulsado los planes que han sacado a las comunidades rurales y tribales de la pobreza.

Las historias de estos innovadores y su deseo de abordar la resolución de problemas a escala de una manera nueva y colaborativa, nos brindan confianza y un optimismo renovado, demostrándonos que cuando las instituciones no gubernamentales se asocian con agencias públicas, juntas, pueden lograr lo que ha resultado difícil para el gobierno hacer solo.

¿Y tú, te identificas con ellos? ¿Consideras que eres un puente entre entidades y buscas transformar comunidades? Conoce más en: www.acumen.org/latinoamerica

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Acerca de Acumen:

Acumen es una organización pionera que busca abordar de una manera disruptiva los retos de la pobreza y la desigualdad a través de dos grandes apuestas: Por un lado, la gestión de fondos de inversión de impacto dedicados a apoyar el crecimiento de modelos de negocio innovadores que tengan simultáneamente un alto potencial de mercado e impacto social. Por el otro, le apostamos a crear una masa crítica de agentes de cambio social con las habilidades, los valores y el poder de cambiar la narrativa de la región. Con estas dos líneas de acción buscamos catalizar la transformación de nuestra sociedad.

El Programa de Fellows hace parte de la segunda apuesta.